LLO van praten naar doen (3): Hoe onderwijsinstellingen zich kunnen voorbereiden op de nieuwe LLO‑realiteit
De beweging naar Leven Lang Ontwikkelen vraagt meer dan nieuwe woorden, ambities of programma’s. In de eerste blog werd duidelijk dat LLO begint met een andere manier van kijken: niet vanuit roosters, bekostiging en aanbod, maar vanuit vraag, waarde en capaciteit. Dat perspectief sluit aan bij principes uit yield management, waarmee instellingen sneller kunnen inspelen op wat werkenden en werkgevers nodig hebben. In de tweede blog stond verandercapaciteit centraal: wie een toonaangevende LLO‑speler wil worden, moet investeren in visie, leiderschap, wendbaarheid en een cultuur die experimenteren toestaat.
Deze beweging staat niet op zichzelf. Ze maakt deel uit van een bredere nationale koers, zoals verwoord in de Talentenstrategie van het ministerie van OCW. Het kabinet kiest daarin voor gerichte versterking van talent in cruciale domeinen, waarbij LLO de leer- en ontwikkelinfrastructuur vormt. Zonder een flexibel, modulair en toegankelijk LLO‑stelsel is het onmogelijk om voldoende professionals te ontwikkelen voor deze strategische gebieden. Daarmee krijgt de LLO‑opgave een dubbele betekenis: het is zowel een organisatorische keuze voor instellingen als een bijdrage aan de nationale talentagenda.
Die lijn komt ook terug in de recente LLO‑brief van SZW en OCW. Het voorgenomen beleid kan de maatschappelijke rol van onderwijsinstellingen wezenlijk veranderen. Onderwijs stopt niet bij het uitreiken van een diploma; de wettelijke taak beweegt richting een structurele rol in de ontwikkeling van professionals gedurende hun loopbaan. De gekozen route is lichte wettelijke borging, die instellingen meer ruimte geeft om modulair, flexibel en vraaggericht te werken. Het past bij een bredere beweging: klein beginnen, slim organiseren en doen wat werkt.
Tegen deze achtergrond staat in dit derde blog een nieuwe logische vraag centraal: hoe onderwijsinstellingen LLO kunnen positioneren. Want de markt van opleiden en arbeidsmarkt verandert fundamenteel: van wat beschikbaar is naar wat nodig is. Dat vraagt om strategische keuzes, en dat is nodig om impact te maken.
Twee routes, één keuze
Veel onderwijsinstellingen zullen aan de slag gaan met de uitdaging: hoe positioneer en organiseer je LLO zó dat je klaar bent voor de dag van morgen? De recente LLO-brief maakt namelijk duidelijk dat instellingen meer ruimte krijgen, maar dat die ruimte ook om keuzes vraagt. Keuzes over o.a. tempo, bedrijfsvoering, flexibilisering, leiderschap, professionalisering en LLO-portfolio.
Keuzes die bepalen hoe wendbaar een instelling straks is. Veel instellingen zijn bezig met deze positioneringsvraag. Daarom worden hier twee fictieve scenario’s voorbeeldmatig uitgewerkt. Niet omdat er een één juiste route bestaat, maar omdat elke route iets vraagt van de organisatie. De scenario’s laten zien hoe verschillende keuzes doorwerken in structuur, cultuur en leiderschap en hoe instellingen die nu helder kiezen straks beter voorbereid zijn en herkenbaar worden als LLO-partner in de regio.
Onderwijsinstelling A
Onderwijsinstelling A is een middelgrote organisatie. Vanuit de onlangs geformuleerde missie en visie wil de organisatie een speler zijn en worden op het gebied van LLO in de regio. In een meerjarenplan is de ambitie uitgesproken om over 3 jaar 20% van de totale omzet via LLO-aanbod te realiseren. Het reguliere, initiële aanbod wil men overeind houden, maar zal door demografische ontwikkelingen krimpen met naar verwachting 15%.
Hiervoor heeft het CvB een aantal keuzes en overwegingen gemaakt. Het CvB realiseert zich dat hier sprake is van de noodzaak van een cultuurverandering. Het LLO-aanbod vraagt wat anders dan het verzorgen van initiële opleidingen. Daarom is er besloten om een aparte rechtspersoon op te richten voor het LLO-aanbod. De BV continue. Continue verzorgt vanuit een eigen boekhouding al het niet bekostigde onderwijs, trainingen en cursussen voor volwassenen en alumni.
Er is een directeur, backoffice en accountmanagers aangesteld. Het voornemen is om een apart gebouw te kopen voor Continue. De directeur krijgt het mandaat om via een flexibele schil een eigen pool van docenten samen te stellen. Deze docenten mag hij inzetten als de opleidingen niet de capaciteit kunnen leveren die hij nodig heeft. Het CvB laat onderzoeken of het mogelijk is om een eigen CAO voor Continue te laten ontwikkelen.
Continue profileert zich met een LLO-aanbod voor de regio voor alle sectoren en niveaus. Dit via leerwegen gebaseerd op leeruitkomsten, leergangen, cursussen en trainingen. Continue leergangen en cursussen worden afgesloten met een Continue certificaat gekoppeld aan NLQF en Microcredentials.
Onderwijsinstelling B
ROC B is een middelgrote organisatie. Vanuit de onlangs geformuleerd missie en visie wil de organisatie een speler zijn en worden op het gebied van LLO in de regio. Het CVB heeft de keuze gemaakt om te focussen op een LLO-aanbod voor de sectoren zorg en techniek. Men wil zich vooral profileren als onderwijsinstelling met een degelijk aanbod voor jongeren.
Hiervoor heeft een CvB een aantal keuzes gemaakt. Het LLO-aanbod wordt gerealiseerd vanuit de opleidingen zelf. Er is een opdrachtformulering gemaakt voor de betreffende sectordirecteuren. Per sector wil men een extra omzet generen van 500K. De directeuren en managers worden begeleid om deze complexe opdracht te realiseren en de docenten mee te krijgen in deze omslag. Het CvB realiseert zich dat deze verandering veel zal vragen van de flexibiliteit van de betreffende docenten.
Behalve de initiële opleidingen wil de organisatie aanbod vooral vormgeven via diplomagerichte trajecten of onderdelen hiervan, zoals mbo-certificaten of microcredentials. Men wil geen eigen aanbod ontwikkelen, maar zoveel mogelijk vanuit bestaande opleidingen de markt bedienen.
Onderwijsinstelling A: LLO los van het initiële onderwijs
In het eerste scenario kiest de onderwijsorganisatie ervoor om LLO buiten het initiële onderwijs te organiseren. De instelling positioneert LLO als een zelfstandige entiteit met een eigen structuur, sturing en bedrijfsvoeringsmodel. Door deze scheiding ontstaat een organisatieonderdeel dat volledig kan focussen en opereren op LLO: vraaggericht, post initieel, met regionale partners en werkgevers. De keuze creëert een omgeving waarin besluiten sneller genomen kunnen worden en waarin teams zich volledig kunnen richten op de dynamiek van de LLO-markt. Het leidt tot een cultuur die ondernemender is, meer ruimte biedt voor experimenteren en sneller kan inspelen op wisselende regionale vraag. Daarmee ontstaat een LLO‑tak die zich anders ontwikkelt dan het initiële onderwijs: met een eigen identiteit, een eigen tempo en een eigen portfolio.
De impact van deze route is aanzienlijk. De instelling bouwt feitelijk een tweede organisatie naast het bestaande initiële onderwijs, met een eigen merk en een eigen manier van werken. Dat maakt het mogelijk om LLO snel op te schalen en zichtbaar te positioneren in de regio, zonder dat bestaande structuren remmend werken. Het is een route die past bij instellingen die LLO als strategische groeilijn zien en bereid zijn om daarvoor een aparte organisatorische ruimte te creëren.
Onderwijsinstelling B: LLO als verlengstuk van het initiële onderwijs
In het tweede scenario is gekozen voor een heel andere route: integratie van LLO binnen de bestaande organisatie. De opleidingen zijn verantwoordelijk voor de organisatie van LLO, met een duidelijke focus op zorg en techniek. Per sector is een omzetdoel van 500K afgesproken en sectordirecteuren krijgen een opdrachtformulering en begeleiding om die beweging te ondersteunen. Docenten moeten meebewegen in de omslag en het portfolio blijft dicht bij de kern: derde leerweg, diploma’s en mbo‑certificaten. Er worden geen eigen cursussen of leergangen ontwikkeld. Dit is LLO als verlengstuk van het primaire proces.
Deze keuze levert vooral herkenbaarheid en stabiliteit op. LLO voelt logisch voor teams en docenten, omdat het voortbouwt op wat ze al kennen. Er ontstaat geen nieuwe organisatie en er komen geen extra schotten bij. LLO blijft verbonden met pedagogische en didactische kwaliteit en de instelling kan gebruikmaken van bestaande structuren, systemen en expertise. Hiermee wordt gekozen voor een route die minder organisatorische frictie geeft.
De impact is kleiner, maar vraagt veel. De organisatie moet flexibeler worden binnen bestaande kaders en docenten krijgen een nieuwe rol als hybride professional. Het tempo van LLO‑ontwikkeling wordt afhankelijk van interne capaciteit en de LLO‑beweging blijft dicht bij de kern van het ROC. ROC B transformeert van binnenuit, zonder grote structurele ingrepen.
Wat deze scenario’s laten zien
Deze twee scenario’s zijn niet goed of fout. Ze zijn keuzes, en keuzes bepalen de cultuur, het tempo en de impact. Ze laten zien dat LLO geen uniforme beweging is. Het is een strategische positionering die diep ingrijpt in o.a. de governance, cultuur, marketing en communicatie, deskundigheid en onderwijsportfolio. Zolang er gekozen wordt, kan er op worden gestuurd!
Toekomst van LLO: ruimte boven verplichting
De minister kiest bewust voor een middenweg in de nieuwe LLO-brief. Het onderzoek naar wettelijke borging van LLO laat zien dat een volledige wettelijke taakuitbreiding voor LLO op dit moment niet wenselijk is. De risico’s zijn groot:
Daarom kiest de minister voor een lichte wettelijke borging. Met meer juridische ruimte voor modulair en kortlopen aanbod en meer focus op uitvoerbaarheid en regionale samenwerking. Het is geen grote stelselwijziging, en dat is precies de kracht ervan.
Twee perspectieven
De LLO‑brief kun je op twee manieren lezen: vanuit het systeem en vanuit de praktijk. Vanuit het systeem kiest de overheid bewust voor lichte wettelijke borging: geen nieuwe regels of zware verplichtingen, maar ruimte. Ruimte om LLO structureel te organiseren, zonder bureaucratische ballast, passend bij regionale verschillen en gericht op modularisering en flexibiliteit. Het systeem beweegt mee, richting wendbaarheid.
Vanuit de praktijk krijgen teams en regio’s meer handelingsruimte. Modulair aanbod, microcredentials, validering, regionale ecosystemen en volwassenendidactiek worden versterkt. Dit zijn knoppen waar instellingen morgen aan kunnen draaien. Geen stelselwijziging, maar concrete mogelijkheden om te doen wat werkt.
De boodschap is helder: LLO komt niet in beweging door grote plannen, maar door kleine, uitvoerbare stappen. De overheid kiest dezelfde route: ruimte geven, versterken, modulair werken, concreet doen. Met deze brief krijgt LLO een impuls. De vraag is niet langer of we LLO moeten doen, maar wat en hoe we morgen doen. Instellingen die nu kiezen, voor structuur, mandaat, tempo en portfolio, bouwen aan een LLO‑organisatie die klaar is voor de toekomst.
Dit gaat over meer dan LLO alleen
Deze beleidsreactie gaat daarom over meer dan Leven Lang Ontwikkelen alleen. Ze raakt aan de vraag welke rol onderwijsinstellingen willen én kunnen spelen in een samenleving waarin kennis, technologie en arbeidsmarkt steeds sneller veranderen. De verbreding van de wettelijke taak maakt die vraag urgenter dan ooit. Instellingen die nu kiezen bouwen aan een LLO‑organisatie die klaar is voor de toekomst.
Welke stappen zet jouw instelling morgen?
CINOP kan helpen om die keuzes scherp te maken en te vertalen naar organisatieontwerp, verandercapaciteit en volwassenendidactiek. Niet met dikke rapporten, maar met concrete stappen die passen bij jouw context.
